木桶效應(yīng)
木桶效應(yīng)是美國管理學(xué)家彼得提出的理論，也稱為木桶定律、新木桶理論、短板理論等，主要講一只水桶能裝多少水取決于它最短的那塊木板。一只木桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。
一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。也可稱為短板效應(yīng)。任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個(gè)組織的水平。因此，整個(gè)社會(huì)與我們每個(gè)人都應(yīng)思考一下自己的“短板”，并盡早補(bǔ)足它。
定理發(fā)展
形態(tài)因素
1、一個(gè)木桶的儲(chǔ)水量，還取決于木桶的直徑大小。
每個(gè)企業(yè)都是不同的木桶，所以木桶的大小也不完全一致。直徑大的木桶，儲(chǔ)水量自然要大于其它木桶。各企業(yè)在進(jìn)入市場之初，起步是不完全一樣的，有的基礎(chǔ)扎實(shí)，有的基礎(chǔ)薄弱，有的資源面廣，有的資源面窄，這都對(duì)企業(yè)的最初的發(fā)展起到關(guān)鍵的作用。
2、在每塊木板都相同的情況下，木桶的儲(chǔ)水量還取決于木桶的形狀。
在周長相同的條件下，圓形的面積大于方形的面積。因此圓形木桶是所有形狀的木桶中儲(chǔ)水量最大的。
有一句話說得好，結(jié)構(gòu)決定力量，結(jié)構(gòu)也決定著木桶儲(chǔ)水量。
木桶效應(yīng)
3、木桶的最終儲(chǔ)水量，還取決于木桶的使用狀態(tài)和相互配合。
相互作用
雖然木桶的儲(chǔ)水量取決于最短板的高度，不過，在特定的使用狀態(tài)下，通過相互配合可增加一定的儲(chǔ)水量，如有意識(shí)地把木桶向長板方向傾斜，其儲(chǔ)水量就比正立時(shí)的木桶多得多；或?yàn)榱藭簳r(shí)的提升儲(chǔ)水量，可以將長板截下補(bǔ)到短板處，從而提高儲(chǔ)水量。
木桶的長久儲(chǔ)水量，還取決于各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯(cuò)。如果每塊木板間的配合不好，出現(xiàn)縫隙，就會(huì)導(dǎo)致漏水。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果沒有良好的配合意識(shí)，不能做好互相的補(bǔ)位和銜接，最終儲(chǔ)水量也不能提高。單個(gè)的木板再長也沒用，這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是一個(gè)完整的木桶、一個(gè)團(tuán)隊(duì)。
如果把木桶比作企業(yè)競爭力的支持元素，那么儲(chǔ)多少水就是企業(yè)的真正競爭力，但是，所有的這一切，都是建立在靜止的并且是理想的一種假設(shè)為前提：即所有木桶都是放在同等的取水狀態(tài)，比如是下雨的天氣，所有木桶都在接收落下來的雨水，并且不管接住的雨水用于何處、如何使用等等。
其實(shí)，儲(chǔ)水本身是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，做企業(yè)、做品牌，也并不僅僅是一個(gè)儲(chǔ)水的過程，不是儲(chǔ)水越多越好。其實(shí)最重要的還在于如何更有效率地儲(chǔ)水和如何使用所儲(chǔ)之水。
4、木桶理論的動(dòng)態(tài)演變。
首先，在儲(chǔ)水前要清楚這樣一個(gè)疑問，是先有水還是先有桶？先有大木桶還是先有小木桶？按照木桶理論，必然是先有木桶，再有水，然后不斷調(diào)整，從小木桶到大木桶，從短木桶到長木桶，沒有哪只木桶一開始就非常大非常深的。然而在實(shí)踐上，也許是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有幾塊木板，而不是桶，然后通過這幾塊緊缺的壟斷的木板資源，賺到第一桶金，然后才做出第一個(gè)木桶。
其次，儲(chǔ)水量的多少是動(dòng)態(tài)的，目標(biāo)設(shè)定儲(chǔ)多少水，決定于做多少長的木板，而不是越多越好。多了是浪費(fèi)投資，少了是不求進(jìn)取。
儲(chǔ)水量的多少，有時(shí)并不是企業(yè)競爭的全部，市場競爭并不是所有木板都超過對(duì)手，有時(shí)為了競爭需要還故意賣個(gè)破碇給對(duì)手，而以自己的集中優(yōu)勢攻別人的相對(duì)弱勢取得勝利。就如田忌賽馬。當(dāng)敵眾我寡時(shí)，就需要集中一點(diǎn)優(yōu)勢予以擊破。這就是相對(duì)競爭優(yōu)勢。
5、木桶理論中水的使用演變。
所有的儲(chǔ)水過程，還在于都是為了讓水得到最大的使用價(jià)值，是可資使用的水。
一個(gè)木桶，首先它至少要有兩塊最牢固的木板裝成提柄，以能輕松提取。這兩塊長板必須能負(fù)荷起整個(gè)木桶的重量。這就是板塊的明星效應(yīng)：光光這木桶的板都一樣長，只是說明你有這個(gè)儲(chǔ)水潛力，如何發(fā)揮潛力及把它運(yùn)用出來，必須要有一定的借力，運(yùn)用提或拉的動(dòng)作操作起來。
從木桶本身來說，一個(gè)木桶至少要有兩塊木板比其它木板更長更牢固，才可以在上面裝上借力的提柄，在裝提柄位置的木塊要特別經(jīng)得起提拉，所謂提綱挈領(lǐng)就是此意。作為企業(yè)，必須要培養(yǎng)核心競爭優(yōu)勢，以這一二點(diǎn)核心優(yōu)勢能夠統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)公司的發(fā)展。否則只是作為一個(gè)光溜溜的木桶，實(shí)在困難將它提起。
同樣，一只太深的木桶，卻裝著太淺的水，這必將將影響木桶的使用效率。這同樣也不是一個(gè)企業(yè)追求的最終目標(biāo)。
形狀因素
6、木桶儲(chǔ)水多少還取決于各塊木板的厚度。
如果木板的厚度不夠，水桶的直徑越大，木板越長就越危險(xiǎn)。我們將員工的技能看作木板的長短，員工的品德看作木板的厚度，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，企業(yè)的發(fā)展不僅僅是看他擁有多少有能力的員工，更要看他擁有多少品才都較優(yōu)秀的員工。如果沒有品德，那么這個(gè)員工對(duì)于企業(yè)的損害程度與他的技能將成正比。
7、木桶儲(chǔ)水多少還取決于木桶底面的面積。
如果一個(gè)水桶的底面面積不夠?qū)挘偷扔跊]有了一個(gè)平臺(tái)，就會(huì)讓員工束縛住了，難以施展手腳。當(dāng)桶底足夠大時(shí)員工們就可以發(fā)揮自己的特長，即使再短的板子也需要一定的空間。所以企業(yè)必須給員工一個(gè)大的桶底，一個(gè)大的平臺(tái)。才會(huì)讓員工慢慢地長高，才會(huì)有了發(fā)展的機(jī)會(huì)。
定理演變
一個(gè)水桶的儲(chǔ)水量，還取決于水桶的直徑大小。
每個(gè)企業(yè)都是不同的一個(gè)水桶，因此，水桶的大小也不可能完全一致。直徑大的水桶，其儲(chǔ)水量自然要大于其它水桶。也就是說，一個(gè)企業(yè)在進(jìn)入市場之初，他的起步也是不完全一樣的，有的基礎(chǔ)扎實(shí)，有的基礎(chǔ)局促，有的資源面廣，有的資源面窄，這些都對(duì)企業(yè)的最初的發(fā)展起到關(guān)鍵作用。
在每塊木板都相同的情況下，水桶的儲(chǔ)水量還取決于水桶的形狀。
學(xué)過物理的人都知道，在周長相同的條件下，圓形的面積大于方形的面積。因此圓形水桶是所有形狀的水桶中儲(chǔ)水量最大的，它強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作協(xié)調(diào)性和向心力，圍繞一個(gè)圓心，形成一個(gè)最適合自己的圓。
因此，從做企業(yè)來說，企業(yè)的每一塊資源都要圍繞一個(gè)核心，每一個(gè)部門都要圍繞這個(gè)核心目標(biāo)而用力，作為總經(jīng)理來說，偏頗任何一個(gè)部門都會(huì)對(duì)水桶的最后儲(chǔ)水量帶來影響。有一句話說得好，結(jié)構(gòu)決定力量，結(jié)構(gòu)也決定著水桶儲(chǔ)水量。
定理內(nèi)容
盛水的木桶是由多塊木板箍成的，盛水量也是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被限制，該短板就成了這個(gè)木桶盛水量的“限制因素”（或稱“短板效應(yīng)”）。若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或?qū)⑵浼娱L才行。人們把這一規(guī)律總結(jié)為“木桶原理”，或“木桶定律”，又稱“短板理論”。
一個(gè)水桶無論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板
又稱水桶原理或短板理論，水桶短板管理理論，所謂“水桶理論”也即“水桶定律”，其核心內(nèi)容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據(jù)這一核心內(nèi)容，“水桶理論”還有兩個(gè)推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水。[7]其二，只要這個(gè)水桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。
定理產(chǎn)生
水桶原理是由美國管理學(xué)家彼得提出的。說的是由多塊木板構(gòu)成的水桶，其價(jià)值在于其盛水量的多少，但決定水桶盛水量多少的關(guān)鍵因素不是其最長的板塊，而是其最短的板塊。這就是說任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個(gè)組織的水平。
若僅僅作為一個(gè)形象化的比喻，“水桶定律”可謂是極為巧妙和別致的。但隨著它被應(yīng)用得越來越頻繁，應(yīng)用場合及范圍也越來越廣泛，已基本由一個(gè)單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的“水桶”不僅可象征一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門、一個(gè)班組，也可象征某一個(gè)員工，而“水桶”的最大容量則象征著整體的實(shí)力和競爭力。
理論分析
對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，最短的那塊“板”其實(shí)也就是漏洞的同義詞，必須立即想辦法補(bǔ)上。
如果把企業(yè)的管理水平比做三長兩短的一只木桶，而把企業(yè)的生產(chǎn)率或者經(jīng)營業(yè)績比做桶里裝的水，那影響這家企業(yè)的生產(chǎn)率或績效水平高低的決定性因素就是最短的那塊板。企業(yè)的板就是各種資源，如研發(fā)、生產(chǎn)、市場、行銷、管理、品質(zhì)等等。為了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企業(yè)內(nèi)部各種資源，及時(shí)補(bǔ)上最短的那塊“木板”。如果具體到人力資源管理的問題上來說，又可以將木桶視為人力資源管理的績效，木桶的板則分別代表人力資源規(guī)劃、工作分析與職位設(shè)計(jì)、人員的招募甄選和雇用、發(fā)展培訓(xùn)、績效管理、薪酬管理、企業(yè)文化等各方面內(nèi)容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整體和局部之分，我們所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那塊最短的板，加高它！
但是，要想完全克服最薄弱的環(huán)節(jié)是不可能的，一根鏈條總有最弱的環(huán)節(jié)，強(qiáng)弱本來就是相對(duì)而言的。問題在于你能承擔(dān)這個(gè)弱點(diǎn)到什么程度，一旦它已成為阻礙工作的瓶頸，就必須下手了。
推廣運(yùn)用
除了用人，木桶效應(yīng)在企業(yè)的銷售能力、市場開發(fā)能力、服務(wù)能力、生產(chǎn)管理能力等方面同樣有效。進(jìn)一步說，每個(gè)企業(yè)都有它的薄弱環(huán)節(jié)。正是這些環(huán)節(jié)使企業(yè)許多資源閑置甚至浪費(fèi)，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實(shí)施不力等薄弱環(huán)節(jié)，都嚴(yán)重地影響并制約著企業(yè)的發(fā)展。
因此，企業(yè)要想做好、做強(qiáng)，必須從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格政策、渠道建設(shè)、品牌培植、技術(shù)開發(fā)、財(cái)務(wù)監(jiān)控、隊(duì)伍培育、文化理念、戰(zhàn)略定位等各方面一一做到位才行。任何一個(gè)環(huán)節(jié)太薄弱都有可能導(dǎo)致企業(yè)在競爭中處于不利位置，最終導(dǎo)致失敗的惡果。
應(yīng)用案例
一個(gè)企業(yè)要想成為一個(gè)結(jié)實(shí)耐用的木桶，首先要想方設(shè)法提高所有板子的長度。只有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神，完全發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。在這個(gè)充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識(shí)到，只要組織里有一個(gè)員工的能力很弱，就足以影響整個(gè)組織達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。而要想提高每一個(gè)員工的競爭力，并將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對(duì)員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)是一項(xiàng)有意義而又實(shí)實(shí)在在的工作，許多著名企業(yè)都很重視對(duì)員工的培訓(xùn)。
根據(jù)權(quán)威的IDC公司預(yù)計(jì)，在美國，到2005年企業(yè)花在職工培訓(xùn)的費(fèi)用總額將達(dá)到114億美元，而被譽(yù)為美國“最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓(xùn)費(fèi)用就達(dá)5億美元，并且將成倍增長。惠普公司內(nèi)部有一項(xiàng)關(guān)于管理規(guī)范的教育項(xiàng)目，僅僅是這一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，研究經(jīng)費(fèi)每年就高達(dá)數(shù)百萬美元。他們不僅研究教育內(nèi)容，而且還研究哪一種教育方式更易于被人們所接受。
員工培訓(xùn)實(shí)質(zhì)上就是通過培訓(xùn)來增大這一個(gè)個(gè)“木桶”的容量，增強(qiáng)企業(yè)的總體實(shí)力。而要想提升企業(yè)的整體績效，除了對(duì)所有員工進(jìn)行培訓(xùn)外，更要注重對(duì)“短木板”--非明星員工的開發(fā)。
在實(shí)際工作中，管理者往往更注重對(duì)“明星員工”的利用，而忽視對(duì)一般員工的利用和開發(fā)。如果企業(yè)將過多的精力關(guān)注于“明星員工”，而忽略了占公司多數(shù)的一般員工，會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)士氣，從而使“明星員工”的才能與團(tuán)隊(duì)合作兩者間失去平衡。而且實(shí)踐證明，超級(jí)明星很難服從團(tuán)隊(duì)的決定。明星之所以是明星，是因?yàn)樗麄冇X得自己和其他人的起點(diǎn)不同，他們需要的是不斷提高標(biāo)準(zhǔn)，挑戰(zhàn)自己。所以，雖然“明星員工”的光芒很容易看見，但占公司人數(shù)絕大多數(shù)的非明星員工也需要鼓勵(lì)。三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮。對(duì)“非明星員工”激勵(lì)得好，效果可以大大勝過對(duì)“明星員工”的激勵(lì)。
有一個(gè)華訊公司員工，由于與主管的關(guān)系不太好，工作時(shí)的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調(diào)一名技術(shù)人員去協(xié)助他們搞市場服務(wù)。于是，華訊的總經(jīng)理在經(jīng)過深思熟慮后，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個(gè)施展自己拳腳的機(jī)會(huì)。去之前，總經(jīng)理只對(duì)那位員工簡單交待了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個(gè)人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個(gè)電話回來。”
一個(gè)月后，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經(jīng)理在不忘推銷公司的同時(shí)，著實(shí)松了一口氣。這位員工回來后，部門主管也對(duì)他另眼相看，他自己也增添了自信。后來，這位員工對(duì)華訊的發(fā)展做出了不小的貢獻(xiàn)。
華訊的例子表明，注意對(duì)“短木板”的激勵(lì)，可以使“短木板”慢慢變長，從而提高企業(yè)的總體實(shí)力。人力資源管理不能局限于個(gè)體的能力和水平，更應(yīng)把所有的人融合在團(tuán)隊(duì)里，科學(xué)配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時(shí)候不是個(gè)人問題，是組織的問題。
在家電的舞臺(tái)上，百家爭雄，然而海爾卻一步一個(gè)腳印地跑在最前列。為什么？海爾的資本不是比別人厚，引進(jìn)的國際人才也并不比別人多，人才素質(zhì)不比別人高……一句話，海爾的“高木板”并不多，但人家有一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，其整體績效不比任何“高木板”差。
所以，在加強(qiáng)木桶盛水能力的過程中，不能夠把“高木板”和“低木板”簡單地對(duì)立起來。每一個(gè)人都有自己的“高木板”，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發(fā)揮他的長處，把他放在適合他的位置上。
理論綜述
任何一個(gè)組織或許都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，但劣勢部分卻往往決定著整個(gè)組織的水平。問題是“最短的部分”是組織中一個(gè)有用的部分，你不能把它當(dāng)成爛蘋果扔掉，否則你會(huì)一點(diǎn)水也裝不了!
劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。它告訴領(lǐng)導(dǎo)者：在管理過程中，要下工夫狠抓單位 的薄弱環(huán)節(jié)。
領(lǐng)導(dǎo)者要有憂患意識(shí)，如果你個(gè)人有哪些方面是“最短的一塊”，你應(yīng)該考慮盡快把它補(bǔ)起來；如果你所領(lǐng)導(dǎo)的集體中存在著“一塊最短的木板”，你一定要迅速將它做長補(bǔ)齊，否則它給你的損失可能是毀滅性的——很多時(shí)候，往往就是一件事而毀了所有的努力。一個(gè)縣或是任何一個(gè)區(qū)域都有這樣“最短的木板”，它有可能是某個(gè)人，或是某個(gè)行業(yè)，或是某件事，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該迅速找出它來，并抓緊做長補(bǔ)齊。有些人也許不知道木桶定律，但都知道“一票否決”，這是中國的“木桶”，有了它你便知道木桶定律是多么重要。
形容科學(xué)研究和事物發(fā)展的整體水平比喻。決定一只木桶容量的，既不是最長的，也不是平均長度的，而是最短的那根木板。[14]這意味著必須推進(jìn)所有的知識(shí)前沿，加強(qiáng)整個(gè)科學(xué)技術(shù)事業(yè)和組織的結(jié)構(gòu)，才能在競爭中取勝。一個(gè)團(tuán)隊(duì)組織的成功，不在于某幾個(gè)人，而是所有人的齊頭并進(jìn)。隨著社會(huì)的發(fā)展，這個(gè)理論被應(yīng)用于許多方面。比如經(jīng)濟(jì)界，IT界等等。
運(yùn)用木桶原理，無論是提高企業(yè)管理水平，還是提高科研水平，或是加強(qiáng)班子建設(shè)，等等，只要是為了提升整體水平，都需要做好以下幾點(diǎn)。
木桶效應(yīng)
一是補(bǔ)短板。最短那塊木板的高低決定盛水的多少，只有將它補(bǔ)高，木桶才能盛滿水。如果某個(gè)人有哪些方面是“最短的一塊”，就應(yīng)該考慮盡快把它補(bǔ)起來；如果存在著“一塊最短的木板”，就一定要及早將他找出并“固強(qiáng)補(bǔ)弱”，即先鞏固優(yōu)勢再彌補(bǔ)弱勢。也就是說，要想提高木桶的整體效應(yīng)，首要的不是繼續(xù)增加那些較長的木板的長度，而是要先下工夫補(bǔ)齊最短的那塊木板的長度，消除這塊短板形成的“制約因素” ，在此基礎(chǔ)上再鞏固強(qiáng)化“高板”，實(shí)現(xiàn)整體功能的最大限度發(fā)揮。
二是消縫隙。一個(gè)木桶上木板間若有縫隙，則即便木板再高，水也會(huì)透過縫隙流掉。每一個(gè)人都是一塊木板，都有特長和短板，這就要求成員要有大局意識(shí)和整體意識(shí)，不能有本位主義。只有取長補(bǔ)短、各盡其用，才能發(fā)揮所有木板的最大效益。因此，每一名成員都要善于包容別人的缺點(diǎn)，發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)，搞好相互間團(tuán)結(jié)，嚴(yán)格落實(shí)組織生活制度，開展積極的批評(píng)與自我批評(píng)，努力做到協(xié)調(diào)同步、做好補(bǔ)位銜接。只有這樣，工作才不會(huì)“掛空擋”，才能消除縫隙，增強(qiáng)“緊密度”，形成一個(gè)團(tuán)結(jié)而有戰(zhàn)斗力的強(qiáng)大集體。
三是緊鐵箍。木桶之所以能盛水，是因?yàn)橛需F箍將有序排列的木板箍緊。如果沒有了鐵箍的約束，木板也只能是散落的個(gè)體，發(fā)揮不了整體的效能。同樣，只有用嚴(yán)格的法規(guī)制度來約束集體成員，才能形成整體合力，增強(qiáng)凝聚力戰(zhàn)斗力，才能讓班子成為一個(gè)堅(jiān)固的“木桶”，迎接各種困難和挑戰(zhàn)。
四是強(qiáng)“拎手”。裝滿水的木桶能否發(fā)揮效能，還取決于是否具有結(jié)實(shí)耐用的“拎手” 。這“拎手”好比集體的帶路人。集體好不好，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)；班子行不行，就看前兩名。他們關(guān)系融洽與否、工作配合好壞，直接影響班子的凝聚力、戰(zhàn)斗力，影響部隊(duì)建設(shè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
五是固根底。水桶能否盛滿水、盛住水，最終取決于是否有一個(gè)結(jié)實(shí)的桶底。桶底堅(jiān)決不能破，不能有漏洞。安全穩(wěn)定對(duì)于一個(gè)集體來說，就像是一只木桶的底，沒有牢固完好的桶底，出了問題，就會(huì)功虧一簣。因此，必須做好抓經(jīng)常、打基礎(chǔ)的工作，注重從源頭抓起，從安全教育、安全訓(xùn)練、安全制度、安全環(huán)境、安全設(shè)施、安全責(zé)任等方面把部隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)打牢，掌握工作的主動(dòng)權(quán)。
理論啟示
啟示1：改變木桶結(jié)構(gòu)可增加儲(chǔ)水量
從木桶原理中，我們可以發(fā)現(xiàn)，木桶的最終儲(chǔ)水量，不僅取決于最短的那塊木板，還取決于木桶的使用狀態(tài)和木板間的銜接與配合。在特定的使用狀態(tài)下，通過相互配合，可在一定程度上增加木桶的儲(chǔ)水量，比如：有意識(shí)地把木桶向長板方向傾斜，木桶的儲(chǔ)水量就會(huì)比正立時(shí)多得多；或?yàn)榱藭簳r(shí)地提升儲(chǔ)水量，可以將長板截下補(bǔ)到短板處，從而提高木桶儲(chǔ)水量。
啟示2：通過激勵(lì)讓"短木板"變長
毫無疑問，在企業(yè)中最受歡迎、最受關(guān)注的是明星員工，即少數(shù)能力超群的員工。管理者往往器重明星員工，而忽視對(duì)一般員工的利用和開發(fā)。這樣做很容易打擊團(tuán)隊(duì)的士氣，從而使"明星員工"的才能與團(tuán)隊(duì)合作兩者間失去平衡。想要避免這個(gè)問題，管理者就需要多關(guān)注普通員工，特別是對(duì)那些"短板員工"要多一些鼓勵(lì)、多一些賞識(shí)。
啟示3：別讓"短板"葬送自己
如果把木桶比做人生，那么"短板"實(shí)際上就是我們生命中的一些弱點(diǎn)。比如，很多人不注意個(gè)人習(xí)慣，導(dǎo)致在生活和工作中出現(xiàn)失誤。缺點(diǎn)和毛病就是人的"短板"，因?yàn)樗鼈兊拇嬖冢萍s了一個(gè)人才能的發(fā)揮。有時(shí)候，一些不良的習(xí)慣甚至有可能葬送一個(gè)人的事業(yè)。所以，我們不能被缺點(diǎn)牽著鼻子走，而要主動(dòng)將"短板"加長，將缺點(diǎn)糾正過來。
理論實(shí)用
1、找出薄弱環(huán)節(jié)（短板），改進(jìn)該環(huán)節(jié)；
2、再找出改進(jìn)后的薄弱環(huán)節(jié)（新的短扳），再改進(jìn)；
3、只要堅(jiān)持做下去，企業(yè)會(huì)成長；
4、“長”，“短”板不一定指人。可以是一個(gè)職能部門，或是一個(gè)產(chǎn)品。要放開思維；
5、注意取長補(bǔ)短，效率較高。
逆定律
多腿凳定律：
指一個(gè)擁有多條長短不一凳腿的板凳如果想要盡可能的平穩(wěn)，不是墊高最短的腿，而是消減最長的凳腿。在凳面范圍內(nèi)加大凳腿之間的距離也能起到增加穩(wěn)定性的作用。
管理學(xué)
在管理學(xué)上有一個(gè)著名的“木桶理論”，是指用一個(gè)木桶來裝水，如果組成木桶的木板參差不齊，那么它能盛下的水的容量不是由這個(gè)木桶中最長的木板來決定的，而是由這個(gè)木桶中最短的木板決定的，所以它又被稱為“短板效應(yīng)”。由此可見，在事物的發(fā)展過程中，“短板”的長度決定其整體發(fā)展程度。正如，一件產(chǎn)品質(zhì)量的高低，取決于那個(gè)品質(zhì)最次的零部件，而不是取決于那個(gè)品質(zhì)最好的零部件；一個(gè)組織的整體素質(zhì)高低，不是取決于這個(gè)組織的最優(yōu)秀分子的素質(zhì)，而是取決于這個(gè)組織中最一般分子的素質(zhì)一樣。 ……此種現(xiàn)象在管理學(xué)中通常被稱為“木桶效應(yīng)”。?